Heineken Mondriaan

Drover in Heineken

Van juli tot december 2019 was Bart onderdeel van het trainingsteam van een grote reorganisatie in Heineken Nederland. Het doel was om de verandering die op komst was zichtbaar en tastbaar te maken voor alle betrokkenen.

Mondriaan

De reorganisatie had de naam Mondriaan. Heineken Nederland werd opgeknipt in drie werkmaatschappijen. De IT-verstrengeling tussen deze onderdelen was te complex geworden. Het doel van de ontvlechting was meer ruimte voor focus, ondernemerschap en flexibiliteit.

Toen we begonnen was er al een uitgebreide analyse gedaan van de impact van de veranderingen. Het was aan ons team om de proceseigenaren te ondersteunen in de communicatie van de veranderingen. Alle betrokkenen moesten worden meegenomen worden en waar nodig getraind.

Onze bijdrage

Algemene informatie
We hebben voor iedereen het doel en de grote lijnen van de veranderingen zo helder mogelijk in beeld gebracht. Dit hebben we gedaan aan de hand van twee animaties en een samenvatting in een infographic.

Referentiemateriaal op detailniveau
Voor iedere verandering hebben we op detailniveau referentiemateriaal gemaakt. Dit bood eindgebruikers helderheid over wat er waar van hen werd verwacht.

Digitaal informatiepunt
Al het materiaal werd verzameld op een makkelijk te navigeren, overzichtelijke en zo uitnodigend mogelijke online omgeving. Binnen twee klikken kon je bij informatie komen over alle mogelijke veranderingen. Gezien de digitale infrastructuur van Heineken werd deze digitale plek gebouwd met SharePoint.

Persoonlijke leeromgeving
We hadden in grove lijnen beschikbaar welke functies en medewerkers door welke procesveranderingen geraakt werden. We hebben hard gewerkt om dit zo concreet mogelijk te maken. Met deze informatie konden we in Microsoft PowerApps voor iedereen een persoonlijke afvinklijst met links naar specifieke informatie maken.

Resultaat
Met dit pakket aan 'change materials' hebben we eraan kunnen bijdragen dat iedereen (ondanks de normale dagelijkse drukte) tijdig op de hoogte van de veranderingen was en dat er na de reorganisatie een plek was om informatie terug te vinden. Uiteindelijk verliep het schakelmoment zonder grote incidenten en er wordt bij Heineken gesproken over een zeer geslaagd verandertraject. Dat is echt wel tof.

Uitdagingen

Concreet materiaal ontwikkelen
Een belangrijke bijdrage van ons was dat wij hielpen om alle informatie en kennis die al aanwezig was concreet en vindbaar te maken. Mooi om te merken dat iets dat voor ons normaal is (vastleggen van informatie in handig te gebruiken referentiedocumenten) voor anderen nog helemaal niet zo vanzelfsprekend is. Als je dan samen iets concreets oplevert, dan is dat supermooi.

Snel je weg vinden
Een lastig aspect van dit traject was dat we op een al rijdende trein moesten springen. Het voorbereidende werk was volop aan de gang, we moesten in korte tijd veel (detail)informatie tot ons nemen en er waren al flink wat ideeën hoe het eindresultaat van het 'learning team' eruit zou zien. Het was voor ons belangrijk om snel in beeld te krijgen hoe dit aansloot bij wat wij dachten dat er nodig zou zijn. Dit biedt een spanningsveld waarbinnen je elkaar blijvend moet vinden, ook al ken je elkaar pas net (we waren pas net begonnen met de opdracht). Dit lukte door nieuwsgierig te blijven, te staan voor ons vak en blijvend op basis hiervan afstemmen. Dit heeft het eindresultaat enorm geholpen. Want wat wij gemaakt hebben, is niet geworden wat er aan het begin van het project verwacht werd. Wel werd het achteraf boven verwachting gevonden.

Werken met onzekerheden
Een andere uitdaging was dat er gedurende het traject veel onzekerheid was. Bij veel van de ICT-aanpassingen was pas na het testen zichtbaar wat de precieze impact was. Dit betekende dat we in ons design met veel onzekerheid moesten omgaan en in een laat stadium nog snel moesten kunnen schakelen. Het goed managen van de open eindjes en blijvend met elkaar in gesprek gaan waren hierbij de ingrediënten die zorgden dat we het goed konden afronden.

Onze take-aways

Waan van de dag
Het is altijd weer leerzaam om langere tijd intensief bij een organisatie mee te lopen en te zien hoe druk iedereen is. De waan van de dag zorgt ervoor dat veel mensen niet of nauwelijks aan vooruitkijken toekomen. Voor hen is leren en omgaan met verandering echt iets erbij. Dit legt voor de begeleiders van een verandering een grote nadruk op het kunnen verkopen van deze verandering. Je moet heel goed snappen dat als je tijd van mensen vraagt, je gelijk helder moet kunnen maken waarom dat op dat moment nodig is.

Meenemen in plaats van trainen
Een andere take-away zit hem op het taalvlak. Wij werden gevraagd voor de ontwikkeling van trainingsmateriaal (want veranderen, dus trainen). Maar zelden ging het bij de veranderingen om vaardigheden die mensen moesten trainen. Veel meer ging het in deze verandering om het meenemen van mensen en zorgen dat zij snappen wanneer welke actie te doen in de nieuwe situatie. Daardoor hebben wij gekozen voor een focus op performance support met de learning site.

Structureel concreet maken van de verandering
De laatste take-away zat in het gesprek met de proceseigenaars. We gingen structureel het gesprek aan over de precieze impact van de veranderingen. Vaak leverde dit niet alleen ons iets op, maar ook de proceseigenaars zelf. Meerdere gesprekken hadden momenten waarop de proceseigenaar zich realiseerde dat een bepaalde verandering een grotere impact had dan gedacht en dat verschillende groepen nog ingelicht moesten worden. Op sommige momenten durven wij te denken dat deze impact van het learning team minstens zo belangrijk was als al de uiteindelijk opgeleverde trainingsmaterialen.

Al met al zijn wij heel blij dat we bij deze verandering betrokken mochten zijn.